Governance

Familienunternehmen und Unternehmerfamilien sind komplexe Systeme. Daher erfordern sie eine adäquate Governance, um gut zu funktionieren. Im Allgemeinen müssen wir bei Familienunternehmen zwei Formen von Governance unterscheiden:

Erstens die Governance des Familienunternehmens, womit die Führung bzw. das Leitungsgremium, z. B. der Vorstand, eines Familienunternehmens gemeint ist. Große und börsennotierte Familienunternehmen müssen [zusätzlich] einen Aufsichtsrat einsetzen. Die Kernfrage dieser Gremien lautet: „Wie viele Familienmitglieder sollten im Gremium vertreten sein?“ Während eine höhere Anzahl von Familienmitgliedern mehr Einfluss und Kontrolle bedeutet, stellt eine höhere Anzahl von Externen im Vorstand eine größere Bandbreite an unterschiedlichen Perspektiven und damit an wertvollem Input dar.

Familienmitglieder von kleinen, nicht börsennotierten Unternehmen sollten sich darüber Gedanken machen, ob sie einen freiwilligen Beirat einrichten. Dies hat eine Vielzahl von Vorteilen: Beiräte hinterfragen Strategien, zeigen familienexterne Perspektiven auf und sorgen dafür, das sich der geschäftsführende Eigentümer des Familienunternehmens ausreichend Zeit nimmt, um über strategische Fragen nachzudenken. Studien belegen, dass Familienunternehmen besser abschneiden, wenn es einen Beirat gibt. Familienunternehmen, die die Einrichtung eines Beirats ins Auge fassen, müssen sich folgende Fragen stellen: Welche Kernaufgaben hat der Beirat? Wer sollte dem Beirat angehören? Alter? Geschlecht? Schulbildung? Erfahrungen? Erfahrungen mit Familienunternehmen? Aus wie vielen Mitgliedern sollte sich der Beirat zusammensetzen?

Hat die Familie eine Vielzahl von Mitgliedern, so bedarf nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Familie einer gewissen Organisierung, was wir mit Family Governance bezeichnen. Zweck der Family Governance ist die Sicherstellung einer reibungslosen Zusammenarbeit der Familienmitglieder. So bietet die Family Governance beispielsweise Antworten auf folgende Fragen: 

  • Welches Hauptziel verfolgt die Familie?
  • Welche Kernwerte vertritt die Familie?
  • Wer darf Familienanteile besitzen?
  • Wer darf in welcher Form Einfluss auf das Familiengeschäft nehmen?
  • Wer darf Geschäftsführer oder Vorstandsmitglied der Familie werden und in welcher Form?
  • Wie sollte die nächste Generation ausgebildet werden?

Diese Kernfragen können in einer Familiencharta, einem Kodex oder einem ähnlichen Dokument schriftlich niedergelegt werden. Zudem könnten Familien die Einrichtung einer Meeting-Struktur für die Familie in Erwägung ziehen, z. B. regelmäßige Anrufe oder Familien-Chats über Whats App. In jedem Fall ist es wichtig, sich stets zu verdeutlichen, wer bei den verschiedenen Treffen welche Rolle übernimmt: Alle Familienmitglieder müssen sich darüber im Klaren sein, ob sie in einer bestimmten Situation als Vater, Mutter, Sohn, Tochter, Bruder, Schwester usw. oder in ihrer Funktion als Geschäftsführer/in/Vorgesetzte/r agieren sollten.

Ihre Ansprechpartnerin

Prof. Dr.  Nadine Kammerlander

Prof. Dr. Nadine Kammerlander

Nadine Kammerlander wurde im November 2015 zur Lehrstuhlinhaberin des Instituts für Familienunternehmen an der WHU – Otto Beisheim School of Management berufen. Zuvor war sie als Assistenzprofessorin an der Universität St. Gallen tätig. Nadine Kammerlander ist diplomierte Physikerin (TU München) und promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftlerin (Otto-Friedrich Universität Bamberg). Sie arbeitete mehrere Jahre bei McKinsey & Company und beriet internationale Unternehmen der Automobil- und Halbleiter-Branche in Produktentwicklungsprojekten. Neben der Schweiz und Deutschland lebte bzw. arbeitete Nadine Kammerlander auch in Schweden, Italien, USA und Mexiko.

Tel.: +49-(0)261-6509-780
Mail: nadine.kammerlander(at)whu.edu