Controlling

Controlling-Instrumente, wie beispielsweise formalisierte Systeme zur Planung und zum Soll-Ist-Vergleich, bringen vielen unternehmerische Vorteile mit sich - gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs). So erhöht der Einsatz gängiger Controlling-Instrumente die Planungssicherheit im Unternehmen, verbessert das Ressourcen-Management, erleichtert den Übergabeprozess im Rahmen der Nachfolge und rationalisiert schließlich auch die Entscheidungsfindung. Dennoch zeigt sich in vielen Studien: KMUs setzen Controlling-Instrumente vergleichsweise wenig ein. Dies gilt insbesondere für KMUs, di ein Familienhand sind und deren Unternehmensführung oft auf "Bauchgefühl" basiert. Vor allem strategisches und damit langfristige ausgerichtetes Controlling ist in diesen Familien-KMUs oft nur schwach ausgebildet. Dies führt natürlich zur Frage: Warum ist das so? 

Einsatz und Zuständigkeit

Weniger als jedes fünfte untersuchte Familien-KMU (18,9%) besitzt eine eigene Controlling-Abteilung. Und auch bei Unternehmen, die eine solche Abteilung besitzen, umfasst diese im Durchschnutt nur 1,25 Personen. Dass die Controlling-Funktion oftmals auf einem Minimum gehalten wird, zeigt auch die Antwort eines befragten Unternehmers, wonach Controlling "so wenig wie möglich, so viel wie nötig" und nur an "relevanten Punkten" eingesetzt wird. Hinsichtlich der Zuständigkeit zeigt sich, dass in den meisten Familien-KMUs (88,9%) allein die Geschäftsführung für die operative, das heißt kurzfristige Planung zuständig ist. Die operative Kontrolle wird vor allem von der Geschäftsführung (64%), der Buchhaltung (15,1%), der Controlling-Abteilung (9,3%) und der Projektleitung (6,9%) wahrgenommen. Die strategische Planung und Kontrolle fallen - sofern sie denn überhaupt eingesetzt werden - gleichermaßen in den Bereich der Geschäftsführung und des Unternehmensbeirats. 

Beim Einsatz spezifischer operativer und strategischer Planungsinstrumente fällt auf, dass diese von den betriebswirtschaftlichen Kenntnissen des Geschäftsführers abhängt. So setzen Geschäftsführer mit einer kaufmännischen Ausbildung oder mit beruflicher betriebswirtschaftlicher Erfahrung öfter auf Budgetierung, Break-Even Analysen sowie Erlös- und Finanzplanung als beispielsweise Geschäftsführer mit technischem Hintergrund. Gleiches gilt für den Einsatz von strategischen Instrumenten wie SWOT-Analyse, und Balanced Scorecards. Auffällig ist insbesondere, das bei den nicht kaufmännisch erfahrenen Geschäftsführern der Anteil derer, die gar keine operativen (18%) oder strategischen (46,9%) Controlling-Instrumente einsetzen, deutlich höher liegt als bei den Geschäftsführern mit kaufmännischer Erfahrung (8,8% bzw. 32,8%). 

Weiter zeigt die Detailanalyse, dass in vielen Familien-KMUs strategische Kontrollinstrumente nur "mündlich" oder "gedanklich", nicht jedoch schriftlich und formalisiert eingesetzt werden. Die Erkenntnis, dass operative Controlling-Instrumente in Familien-KMUs dominieren, deckt sich mit den Erkenntnissen deutscher Unternehmen. 

Warum verzichten nun Familien-KMUs vor allem auf den Einsatz von strategischen Controlling-Instrumenten? In unseren Studien kristallisierte sich "fehlendes Wissen" der Geschäftsführer als Motiv mit dem stärksten Einfluss auf die Nutzung oder Nicht-Nutzung von strategischem Controlling in Familien-KMUs heraus. Anders ausgedrückt, begründeten Geschäftsführer der befragten Unternehmen den fehlenden Einsatz strategischer Controlling-Instrumente mit "fehlenden Kenntnissen". Als weiteren wichtigen Grund gegen die Nutzung strategischer COntrolling-Tools führten die Geschäftsführer eine hohe Interessenkongruenz an. Das heißt, dass im Falle von übereinstimmenden Interessen zwischen Geschäftsführung und den Inhabern kein Bedarf für formale Planung und Kontrolle gesehen wird. Dies ist insbesondere der Fall, wenn der Unternehmensinhaber gleichzeitig auch CEO des Unternehmens ist und sich eine formale Überwachung des Geschäftsführers erübrigt. Als weiteres wichtiges Motiv gegen den Einsatz von strategischem Controlling erwies sich das Vertrauen in die eigenen Intuition und eine damit einhergehende geringe Wertschätzung des Geschäftsführer für strategische Controlling-Instrumente. So vertreten viele Unternehmer die Meinung, dass "Erfahrung und gesunder Menschenverstand vollkommen ausreichen" und die "besten Controlling-Systeme nichts nützen, wenn man das Geschäft nicht versteht und keine Intuition hat." Eine solch geringe Wertschätzung fand sich, ebenso wie bereits genannte Wissenslücken, insbesondere in jenen KMUs, in denen der Familieneinfluss besonders hoch war. 

In Bezug auf operatives Controlling gaben Geschäftsführer der Familien-KMUs an, das formale Controlling-Instrumente nicht zur Erreichung ihrer Unternehmensziele beitragen beziehungsweise diese gar behindern würden. So verzichteten insbesondere diejenigen Familienunternehmer auf Controlling-Instrumente oder wandten sie nur in geringem Maße an, die familienbezogene und nicht-finanzielle Ziele für ihr Unternehmen in den Vordergrund stellten. Zwei weitere wichtige Hemmnisse für den Einsatz von operativem Controlling lagen zum einen im Wunsch des Geschäftsführers nach informellen Strukturen im Unternehmen und zum anderen in einer generell geringen Wertschätzung von operativen Controlling-Maßnahmen. Der Fokus auf familienbezogene Ziele sowie der Wunsch nach informellen Strukturen waren dabei insbesondere in KMUs mit sehr hohem Familieneinfluss stark ausgeprägt. 

Implikationen 

Der routinierte Einsatz von Controlling-Instrumenten in Familien-KMUs bleibt weiter ausbaufähig. Die Defizite im Bereich der Kontrolle stellen die Geschäftsführung natürlich vor große Herausforderungen. Insbesondere in einem dynamischen Umfeld und bei wachsenden Unternehmen stellt sich die Frage, wie (und ob!) die Umsetzung von festgelegten Strategien überwacht werden kann und soll, wenn entsprechende Routinen im Unternehmen fehlen. Folgende Maßnahmen sind notwendig, in der Sensibilisierung für das Thema Controlling in KMUs: 

  • Wissen verbreiten: Die Fachliteratur und das Internet stecken voller wertvoller Informationen in Bezug auf Controlling-Tools. Dennoch geben viele Unternehmen an, nicht ausreichend über Controlling-Wissen zu verfügen und aus diesem Grund entsprechende Instrumente nicht einzusetzen. Versuche, die Controlling-Nutzung in Familien-KMUs zu verstärken, müssen daher an diesem Punkt ansetzen. Controlling-Wissen muss auf einfache, kostengünstige und effiziente Weise in die Familienunternehmen hineingetragen werden. 
  • Controlling-Instrumente an Ziele uns Strukturen anpassen: Ein weiterer wesentlicher Grund, warum Familien-KMUs strategische und operative Controlling-Instrumente nicht einsetzen, liegt darin, dass diese - nach Auffassung der Geschäftsführer - nicht mit den Zielen und Strukturen der Unternehmen zusammenpassen. Hier wäre überlegenswert, wie bestehende Controlling-Instrumentarien für die Bedürfnisse der Familien-KMUs modifiziert werden können.
  • Wertschätzung steigern: Geschäftsführer kleiner und mittlerer Familienunternehmen empfinden Controlling-Prozesse häufig als überflüssig und sehen nur einen geringen Nutzen in deren Einsatz - der wiederum hohen Kosten und einem hohen Zeitaufwand entgegenstehen. Hier gilt es für den einzelnen Unternehmer sowie sein Umfeld zu reflektieren: Worauf beruht dieser Mangel an Wertschätzung? Welchen Nutzen können strategische und operative Planungs- und Kontrollinstrumente für das Unternehmen schaffen? 

Mit strategischen Instrumenten und Kontrollmechanismen stehen Familienunternehmen wertvolle und oftmals einfach anzuwendende Tools zur Verfügung, die die Erreichung generationsübergreifender Ziele erheblich erleichtern können. Dass solche Instrumente in Familien-KMUs nur selten eingesetzt werden, zeigt, wie wichtig eine intensive Auseinandersetzung mit Controlling im Kontext von Familien-KMUs ist. Eine verstärkte Berücksichtigung der besonderen Eigenschaften und Bedürfnissen von Familien-KMUs beim Design von Instrumenten scheint deshalb gefragt und dürfte einen ersten Schritt in Richtung verbesserter Controlling-Nutzung darstellen. 

Ihre Ansprechpartner

Prof. Dr.  Nadine Kammerlander

Prof. Dr. Nadine Kammerlander

Nadine Kammerlander wurde im November 2015 zur Lehrstuhlinhaberin des Instituts für Familienunternehmen an der WHU – Otto Beisheim School of Management berufen. Zuvor war sie als Assistenzprofessorin an der Universität St. Gallen tätig. Nadine Kammerlander ist diplomierte Physikerin (TU München) und promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftlerin (Otto-Friedrich Universität Bamberg). Sie arbeitete mehrere Jahre bei McKinsey & Company und beriet internationale Unternehmen der Automobil- und Halbleiter-Branche in Produktentwicklungsprojekten. Neben der Schweiz und Deutschland lebte bzw. arbeitete Nadine Kammerlander auch in Schweden, Italien, USA und Mexiko.

Tel.: +49-(0)261-6509-780
Mail: nadine.kammerlander(at)whu.edu